Il Design Thinking viene presentato quasi sempre come un metodo per risolvere problemi. È corretto, ma è una descrizione incompleta. Il suo contributo più prezioso arriva prima, nel momento in cui aiuta a scegliere quale problema vale davvero la pena risolvere.

Il design thinking non è solo un metodo per risolvere problemi

Negli ultimi dieci anni il termine design thinking è uscito dagli studi creativi ed è entrato nei board delle aziende. Manager e imprenditori lo hanno adottato come approccio per affrontare l'incertezza, non più solo per disegnare prodotti o interfacce. È un'evoluzione naturale: il modo in cui i designer affrontano un problema, con prototipi rapidi, iterazioni ed empatia verso l'utente, si è rivelato utile anche fuori dal mondo del design.

C'è però un equivoco che si ripete quasi ovunque: pensare che design thinking equivalga a problem solving. È una semplificazione che lascia fuori la parte più importante del metodo, quella che serve a capire se stiamo risolvendo il problema giusto prima ancora di iniziare a risolverlo. Se non hai ancora chiaro il quadro d'insieme, questo articolo approfondisce un solo passaggio della guida completa al Design Thinking, quello della fase Define.

Questo non è solo un tema teorico. Chi lavora ogni giorno su strategia competitiva e lettura del mercato sa che la maggior parte dei progetti che falliscono non falliscono per un'esecuzione scadente. Falliscono perché nessuno ha messo davvero in discussione il problema di partenza.

I tre livelli del design: bellezza, soluzione, domanda

Per capire perché il design thinking va oltre il problem solving, è utile scomporre il design in tre livelli, ciascuno con un ruolo preciso. Li ho rappresentati in questo schema, che riprende e adatta la lettura proposta dal designer olandese Dennis Hambeukers.

I tre livelli del design, operativo, tattico e strategico. Elaborazione di Giacomo Melani, ispirata al modello di Dennis Hambeukers.

I tre livelli non competono tra loro, lavorano in sequenza e si rinforzano a vicenda. Una tecnica utile per allenare il livello del problem solving, quando il problema è già stato inquadrato, è il metodo SCAMPER: sette leve per ricombinare un'idea esistente invece di partire da un foglio bianco.

Il modello double diamond: perché serve un doppio salto

Il framework che rende operativo questo ragionamento è il Double Diamond, sviluppato dal Design Council britannico. Rappresenta il processo di design come due diamanti in sequenza: il primo per esplorare e definire il problema, il secondo per sviluppare e consegnare la soluzione.

Il modello Double Diamond. Elaborazione di Giacomo Melani, basata sul framework del Design Council.

Il primo diamante si apre con la fase discover, in cui si raccolgono segnali, dati e osservazioni senza filtrarli troppo presto, e si chiude con la fase define, in cui tutto quel materiale viene sintetizzato in una definizione precisa del problema. Solo a quel punto si apre il secondo diamante: develop per generare ed esplorare possibili soluzioni, deliver per portare quella scelta sul mercato.

Perché quasi nessuno sa trovare la domanda giusta

A scuola ci alleniamo a risolvere problemi, quasi mai a trovarli. Chi ha studiato filosofia ha probabilmente qualche vantaggio in questo, perché il pensiero filosofico è per natura un esercizio di messa in discussione delle domande. Il problema è che la filosofia raramente si traduce in un metodo applicabile in azienda in tempi rapidi. Il design, invece, funziona come una forma di filosofia pratica: usa prototipi, mappe e artefatti concreti per far emergere la domanda che si nasconde dietro il problema dichiarato.

Le persone, messe davanti a una soluzione anche abbozzata, riescono a dire con precisione se risolve o no il loro problema reale. Messe davanti a un foglio bianco e a una domanda astratta, molto meno. Per questo il modo più efficace per trovare la domanda giusta non è discuterne in sala riunioni, ma costruire qualcosa, anche imperfetto, e osservare le reazioni.

Lo stesso meccanismo vale su scala molto più grande. Kodak inventò la fotografia digitale già negli anni Settanta, ma la domanda che si pose internamente fu "come proteggere il nostro business sulla pellicola", non "come aiutare le persone a conservare i propri ricordi". Ha risolto perfettamente il problema sbagliato, e questo le è costato la leadership del settore.

Un framework in 5 passi per allenare il problem framing

Il problem framing non è un talento innato, è una disciplina che si allena. Ecco il processo che uso quando entro in un'azienda con un problema già "definito" sul tavolo.

Il parallelismo con la strategia aziendale

Questo ragionamento non riguarda solo il design di prodotto. Riguarda in modo quasi identico la costruzione di una strategia aziendale. Quando si progetta una strategia, la tentazione è la stessa: inseguire subito le soluzioni, i piani, le iniziative, senza aver inquadrato correttamente il problema competitivo di partenza. È una delle cause più frequenti di fallimento dei progetti di strategia, ed è concettualmente identica all'errore di saltare il primo diamante nel design.

Chi si occupa di execution e change management lo vede ogni giorno: un piano eseguito con disciplina impeccabile, su un problema mal definito, non produce risultati. Produce solo la conferma, molto costosa, che la direzione era sbagliata. Il design thinking, in questo senso, non è un metodo alternativo alla strategia. È la disciplina che dovrebbe precederla, per la stessa ragione per cui il primo diamante precede il secondo: prima si inquadra la sfida, poi si eseguono le soluzioni.

Se lavori con la costruzione o la revisione di un modello di business, il consiglio pratico è lo stesso che vale per un designer davanti a un brief: prima di aprire il secondo diamante, prenditi il tempo di verificare se il problema che stai per risolvere è davvero quello giusto.

Domande frequenti