Il Politecnico di Milano ha monitorato oltre 100 Innovation Manager per dodici anni. La conclusione: le grandi organizzazioni si stanno spostando verso un modello “no frills”, meno esplorazione fine a se stessa, più focalizzazione su ciò che può essere implementato, scalato e misurato. Le PMI italiane lo facevano già così. Il paradosso è che lo consideravano un limite.

Cos’è l’innovazione no frills e perché sta diventando il nuovo standard

Per due decenni, le grandi corporation hanno costruito laboratori di innovazione, lanciato hackathon interni, aperto acceleratori aziendali. Budget significativi per sperimentare, esplorare, “innovare la cultura”. Il paradigma dominante era chiaro: chi non innova muore, e per innovare bisogna creare spazi protetti dove l’errore è accettato e la sperimentazione è il fine, non il mezzo.

I dati dell’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano, pubblicati a maggio 2026 dopo dodici anni di lavoro con oltre 100 Innovation Manager di grandi imprese, multinazionali e Pubbliche Amministrazioni italiane, raccontano una storia diversa. Si sta affermando quello che i ricercatori chiamano il modello di innovazione “no frills”: meno enfasi su attività esplorative fini a se stesse, maggiore concentrazione su ciò che può essere realmente implementato e scalato.

Il cambiamento investe direttamente il ruolo degli Innovation Manager, sempre più chiamati a operare come orchestratori di valore piuttosto che come promotori di sperimentazione. Le call4ideas interne, se in passato erano strumenti di ingaggio culturale senza una finalità concreta, oggi partono da bisogni di business chiari e circoscritti, con l’obiettivo di identificare soluzioni realmente attivabili. L’Open Innovation si sposta verso il venture clienting: collaborazione con startup che portano soluzioni già pronte al mercato, non idee da sviluppare.

Il paradosso delle PMI italiane: il ritardatario che aveva ragione

Qui sta il paradosso che mi colpisce di più nella ricerca del Politecnico.

Quando negli anni 2000 le PMI italiane non investivano in strutture dedicate all’innovazione, molti analisti le criticavano per miopia strategica. L’imprenditore che non aveva un laboratorio di R&D, che non lanciava hackathon, che non apriva un acceleratore: questo era il ritratto del “ritardatario” che stava perdendo il futuro.

Eppure quello che veniva letto come arretratezza era, in realtà, una forma inconsapevole di disciplina. L’imprenditore italiano che non poteva permettersi strutture dedicate ha sempre fatto innovazione no frills per default:

Questa non era arretratezza. Era venture clienting prima che il termine esistesse. Era il modello no frills vent’anni prima che il Politecnico di Milano lo documentasse nelle grandi organizzazioni.

Il problema non era il metodo. Era l’inconsapevolezza.

Se il metodo c’era già, perché le PMI italiane non ne hanno tratto il vantaggio competitivo che avrebbero potuto?

La risposta è scomoda: fare bene qualcosa per istinto è un punto di partenza. Farlo per sistema è l’unico modo per difenderlo nel tempo.

L’imprenditore che risolve un problema del cliente in modo creativo sta innovando. Ma se non lo codifica, se non costruisce un processo replicabile, se non trasferisce quella capacità al team, quell’innovazione rimane un episodio. Straordinario, forse. Ma non scalabile, non difendibile, non trasmissibile.

Lo stesso Osservatorio del Politecnico segnala che la sfida aperta nelle grandi organizzazioni resta la misurazione: molte aziende faticano ancora a dotarsi di sistemi efficaci per tracciare e valutare l’impatto delle iniziative innovative. È esattamente il problema delle PMI italiane, solo con budget più grandi.

Come cambia il campo di gioco quando le grandi aziende adottano il modello no frills

La convergenza verso il modello no frills non è una buona notizia per tutti.

Le grandi organizzazioni stanno smantellando l’idea che l’innovazione viva in unità separate dal resto del business. Cresce l’importanza del coordinamento con le Business Unit. L’Innovation Manager diventa orchestratore di valore, non promotore di sperimentazione. Il venture clienting sostituisce gli acceleratori interni: si collabora con startup che hanno già soluzioni pronte, si misura l’impatto in contesti reali.

Se prima la grande azienda portava budget e metodo mentre la PMI portava agilità e prossimità al cliente, oggi il vantaggio competitivo della flessibilità si riduce. La grande organizzazione sta imparando a muoversi in modo più mirato.

Chi compete solo sulla velocità è a rischio. Chi ha costruito un vantaggio sulla profondità di relazione, sulla conoscenza di un segmento specifico, sulla capacità di risolvere problemi che nessuna grande azienda considera abbastanza grandi per giustificare un investimento: quello ha qualcosa che il modello no frills delle grandi organizzazioni non replica facilmente.

Da istinto a sistema: il salto che trasforma l’innovazione episodica in vantaggio competitivo

Come si fa il salto dall’innovazione istintiva all’innovazione sistematica, senza perdere la velocità e la concretezza che sono il vero punto di forza?

Il primo passo è nominare ciò che già si fa. Molte PMI italiane innovano ogni giorno senza chiamarlo innovazione. Il processo di codifica inizia dal riconoscimento: questa cosa che abbiamo fatto per risolvere quel problema, come la descriviamo? Quali passaggi ha avuto? Chi ha contribuito? Cosa potremmo replicare?

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